Distinguer le leader naturel des autres

Le sujet le plus populaire d’une entreprise productrice est le contrôle. C’est peut-être parce que la sagesse sur le sujet est vraiment évasive. Pour devenir un innovateur merveilleux (mais aussi excellent), il n’ya pas de solution facile à suivre, et loin de votre aide, vous découvrirez que c’est cliché ou, plus sérieux, difficile. Néanmoins, je pense que la littérature sur l’autorité est devenue beaucoup plus digne de confiance actuellement. C’est comme si les difficultés de notre temps et notre connaissance (quoique imparfaite) de la nature individuelle nous poussent à reconsidérer notre regard sur la façon dont les gens peuvent devenir des experts et ce qu’ils sont censés faire après leur arrivée là-bas. . Dans ce problème particulier, nous avons construit une variété de points de vue nouveaux, dont chacun parle d’une autre facette de la pensée et de la pratique du contrôle. À titre d’exemple, il y a «Leaders in wait», de Peter Englisch de PwC (page 102). Il nous présente un nouveau type de gestion clé en herbe du millénaire, dont beaucoup sont prêts à prendre les rênes de toute entreprise familiale (bien que certains se soient retirés pour démarrer leur entreprise). Ensuite, il y a l’innovateur disruptif. Dans «Comment considérer comme un chef de la direction», Adam Bryant (qui a interviewé un grand nombre de directeurs pour ce Ny Times) détermine la curiosité utilisée parce que le trait de figure commun aux professionnels qui peuvent secouer de manière productive les choses (site 8). Si vous êtes intéressé par le cadre efficacement qualifié et bien connecté, regardez «ROX3: Améliorer les profits sur l’expérience pratique du leadership, des acheteurs et des travailleurs», par Matt Egol et Sujay Saha (site 64). Ils proposent un saut conceptuel dans les tentatives d’altérations commerciales. Lorsque l’expérience de l’autorité officielle (la croissance personnelle de l’autorité individuelle) est étroitement liée à l’expérience du personnel et du client, ces trois pratiques s’améliorent. Le leader scientifique accompli est représenté lors de l’entretien avec lequel le directeur présumé de ce numéro. Le président d’Alphabet et ancien directeur du Stanford College John Hennessy, surnommé le «parrain de la Silicon Valley» par Marc Andreesen, met en lumière le facteur humain impliqué dans la supervision de grandes et complexes entreprises (page 118). Un autre directeur axé sur l’école est l’ancien stratège de Tata et récent éditeur de contrôle, R. Gopalakrishnan. Dans notre entretien, il soutient que l’on pourrait informer un grand leader de la longévité de l’entreprise qu’il a bâtie (page 32). Enfin, il y a le réalisateur authentique – une idée qui peut prendre une nouvelle signification dans le contexte des disciplines exécutives. Dans «10 règles de présence d’autorité», la mentor en management et ancienne professeure de théâtre Annette Kramer montre comment utiliser l’artifice de la pratique théâtrale pour donner à la surface vos convictions les plus sérieusement organisées (page 84). En fin de compte, c’est tout ce que nous recherchons chez les hommes et les femmes auxquels nous nous attachons: une apparence symbolique qui nous encourage à mettre en place nos efforts pour eux – et plus important encore, pour l’avenir de l’entreprise, et celui de tous ceux qui y sont associés.